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Tal como lo señaláramos en nuestros anteriores dos artículos, el tema que nos ocupa en este breve periplo por la cultura estratégica japonesa se refiere a un nimio y quizás un tema de menor cuantía, como resulta ser la relación de la información y el punto de vista japonés de la creación del conocimiento como base de la citada escuela estratégica, en especial la que se refiere a la que implementan las corporaciones niponas tanto en su país como en extranjero. Dicho esto con rapidez suena sencillo, pero al poco andar en su análisis e investigación podremos comprobar que no todo es "... soplar y hacer botellas...". Veamos sus diferentes porqués.
 Aun cuando en materia de estrategia la carrera del tiempo contra el espacio no es reciente, hoy día la primera de estas dimensiones lleva la delantera. Para ganar tiempo hay que emanciparse de frenos como la transacción y el transporte; en otros términos, hay que eliminar toda forma de viscosidad que lentifique el paso.
Ahora bien, la información y el conocimiento representan factores de ganancia de tiempo siempre y cuando se sepa dónde y cuándo calibrar adecuadamente los esfuerzos, dosificar según las circunstancias e invertir en puntos específicos, cuando el margen de libertad es grande gracias a que se ha avanzado en la inteligencia de una situación o de un mercado. No obstante, tal como sucede en Occidente, en materia de organización, las estructuras piramidales y compartimentadas no son las más reactivas porque los estratos y la diversidad que las caracterizan lentifican y deforman una información que, con frecuencia, es condición para la adquisición y/o conservación del poder en el interior de dichas empresas. Es la clásica y reconocida lucha de "obtención, retención y, a veces, ocultamiento de información", por cierto, muy empleadas en las firmas europeas y americanas, como forma de mantener presupuestos, ameritar prestigio y, de vez en cuando, presionar y/o directamente chantajear a los capitostes a cargo de la compañía.
En cambio, en Japón sucede todo lo contrario, tal como es dable de observar en los siguientes ejemplos, los que por obvias razones de prudencia, seguridad y discreción se refieren a hechos del pasado, dejando los presentes y futuros para una mejor oportunidad. Dos de los más grandes holdings japoneses: la "Kao Corporation", según señaló en su momento el Doctor Fumikatsu Tokiwaa (Senior Advisor and Chairman of the Advisory Committee de la Kao Corporation) y el señor Takahiko Kanzawa (Senior Manager Global Marketing, Corporate Marketing Department II & Corporate Marketing Division, en NTT DoCoMo), representante de la "NTT DoCoMo27", también coincidente con el primero de los nombrados, que la información no debe ser un factor de discriminación al interior de la empresa. ¡Todo el mundo, al interior, debe tener acceso a la información sin restricciones! Sin embargo, el proyecto, la cultura y los valores de la organización también deben ser compartidos por todos de manera imperativa. Estos ejecutivos de primerísima línea en la conducción de las corporaciones bajo análisis, argumentaban en favor de sus dichos que la ganancia de tiempo resulta de una disminución de la duración del tratamiento de los datos que se convierte en información, antes de enriquecer el conocimiento estratégico de la empresa que lo transforma en capacidad. Para las empresas japonesas, lo que está más en juego no es tanto la gestión del conocimiento como su creación. Desde luego, cuando hablaban de datos se referían a hechos representados con la forma de números, letras, gráficos, existencias, precios, niveles y puntos de ventas, clientes, perfiles, demandas... Información como datos más intenciones. Los hechos son organizados en el marco de un proyecto específico. Un dato se convierte en información cuando se vuelve una indicación, cuando es portadora de un cierto sentido con relación a un proyecto, una expectativa. Conocimiento como información más interpretación, más experiencia y, sobre todo, con más contexto.
Ahora bien, éste (por el contexto) proviene de lo no expresado, de lo tácito, de lo invisible, de lo no-manifiesto a través de traducciones múltiples del principio del yin, al servicio del cual se dispone la arquitectura de la organización. Para una mejor comprensión de este párrafo no resulta oficioso releer nuestra explicación del "yin" y el "yang" que explayáramos en la segunda parte de esta saga de escritos. Porque es en el arte de la tensión, de la disposición de los vacíos y los flujos que en esta creación se descubre, y es con ese propósito que las tecnologías de la interacción son movilizadas. Éste es el momento en que debemos presentar el concepto de "BA", entendido como: lugar, espacio compartido, campo magnético, que se podría traducir en círculo de convivencia o, aún más, en comunidades de prácticas. Designa aquel espacio, integrador y orientador, de la interacción de los actores con sus entornos útiles. El "Ba" puede dar cuenta de lugares y espacios físicos y mentales compartidos, de lugares presenciales o virtuales. El concepto fue introducido inicialmente por el filósofo japonés Kitaro Nishida. Según interpretaciones realizadas sobre el vocablo creado por el filósofo Nishida, el "Ba" por el hecho de ser bueno, fluido, generador de confianza y de amor... automáticamente hace que el "Ba" sea fecundo en creación. En cualquier nivel de la organización, tanto hacia el interior como el exterior, la disposición de los vacíos -espacios de tensión, de coexistencia y de relaciones- se vuelve prioritaria. La orquesta se dirige a sí misma, porque es la condición para que haya una mayor participación de los integrantes. Del "command and control" de la administración piramidal pasamos al "energize and stimulate" que se despliega en un clima de atención y respeto mutuos.
La alta gerencia define el rumbo, pero la partitura es objeto de una comunicación interna a través de una capilaridad desmultiplicada (intranet). Si la partitura estuviera definida desde el inicio (yang), ésta no podría detectar las tensiones todavía imprecisas (yin) del presente y que conforman el futuro. La indeterminación orientada en el "Ba" es la condición de la adaptación creativa lograda por medio de la generación de conocimiento. Japón utiliza su cultura de la presencia total en el momento para hacer economías, formulando y sobrepasando a su manera el concepto de gestión del conocimiento.
Esta actitud está introducida en las raíces del budismo japonés, particularmente en el zen. Al igual que un samurái, para quien el uso de un proceso de raciocinio mental en una situación de duelo significaría la muerte, en el archipiélago nipón se están implementando dispositivos de interacción más veloces de lo que lo permiten los intercambios por escrito. Y, por tanto, la lectura de los ideogramas japoneses es mucho más rápida que la de los textos que utilizan un alfabeto latino. Baste recordar que en Japón se utilizan varios tipos de escritura; se emplean mezclándolas en función de las necesidades en los textos. Al hacer esto, la presencia de los kanji chinos, más conceptuales, en un texto quiere decir que se trata de signos clave para la comprensión. En consecuencia, el lector puede contentarse con tenerlos en cuenta exclusivamente para comprender el texto sin necesidad de leer los otros. Al contrario, la lectura alfabética pasa por la reproducción sonora del conjunto de palabras y frases. Este punto por lo dificultoso que resulta justifica una mayor explicación. Los "kanji", (literalmente «carácter han») son los sinogramas utilizados en la escritura de la lengua japonesa. Dentro del proceso de consolidación del lenguaje japonés se adoptó el sistema ideográfico chino para expresar la propia lengua, luego de lo cual, dicho sistema fue la base para la creación de un par de silabarios propios. El uso de los "kanji" es una de las tres principales formas de escritura japonesa, los otros dos son los silabarios hiragana y katakana, a los que se refiere en conjunto como kana. Los "kanji" son utilizados en su mayoría para expresar conceptos, a diferencia de su uso en el chino, donde pueden ser también utilizados en su carácter fonético. Sin embargo, también existen combinaciones de kanji que no obedecen a su significado original y que solo se toman por su valor fonético. En todo caso, dichas combinaciones fonéticas no son, ni mucho menos, tan frecuentes como en el idioma chino.
A cada "kanji" le corresponde un significado y se usa como determinante de la raíz de la palabra; las derivaciones, conjugaciones y accidentes se expresan mediante el uso de "kana" (en especial de hiragana), que en dicho caso se denomina okurigana. De esta forma, conviven tanto el sistema de escritura autóctono (pero derivado de la misma escritura han) y el sistema importado. La flexibilidad del "story telling" desprovisto de soporte escrito mantiene la capacidad de adaptación de cada uno en función de las características del contexto, el lugar, el momento y las disposiciones de los oyentes. Este sistema comunicacional, en apariencia de corte individualista, oculta severamente el alto grado de cohesión y cooperación social que une a todos los integrantes de una corporación japonesa. Esta sempiterna, silenciosa y fecunda asociación lo ha llevado a decir al señor Kazuaki Katori, presidente de "NTT Mediascope", en una entrevista concedida en el 2001 a un periodista cuyo nombre no recordamos, que, por los causas antes aludidas, pudieron crear una plena adhesión en los asalariados de cualquier empresa nipona en un término de tres años y, ello es así, porque cada empleado, incluyendo los que están en la dirección, redacta su propio relato futurista y su visión personal; entonces, el conjunto de testimonios es procesado colectivamente por la empresa. O sea que, partiendo desde el método inductivo, pueden arribar a conclusiones deductivas que solo se utilizan para mantener lo bien hecho y corregir lo incorrecto, siempre en beneficio y mejoría de la empresa. Por lo cual, no causa extrañeza que un japonés se ponga la "camiseta" de una multinacional de su país y la defienda a sangre y fuego desde su ingreso juvenil a la misma hasta su retiro jubilatorio.
Más allá de la cultura ancestral hasta aquí relatada, también existe una explicación científica de dicho comportamiento, proveniente de la psicología cognitiva, ya que, según esta ciencia, la emoción, el terreno y la experiencia compartidas enseñan con una rapidez, una globalidad y una calidad de detalle que no se pueden comparar con un informe escrito o una sesión de formación. La comunicación es más el producto de una resonancia entre el receptor y el emisor que una transmisión de información formal. En esta relación van surgiendo formas de compartir la tensión, la pregunta y la búsqueda, en otros términos, la orientación. Lo explícito consigna la memoria organizada y fertilizada por el implícito intuitivo. Al medirse la eficacia de la comunicación en la recepción, la capacidad para recibir, entrar en resonancia y volver a construir a partir de su propio conocimiento tácito, es movilizada en forma prioritaria. A ello, cabe añadir un importante agregado nativo, y es que en todo aprendizaje en Japón se habla de una comunicación del "hara" (centro vital situado a dos dedos del ombligo) del maestro a su discípulo. La comunicación no es ni formalizada, ni explícita y el discípulo construye, por sí mismo, el mensaje que lo transforma.
En nuestro futuro y último artículo pasaremos a revista a las estrategias comunicativas que emplean las corporaciones japonesas para la creación de conocimiento y consolidación de su cultura estratégica.
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